18 de Noviembre de 2017

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CEOs fundadores atentan contra la productividad de sus compañías

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Aunque son el cerebro detrás de la idea que dio origen a todo, muchas veces no son la mejor opción para llevar adelante las riendas de la empresa.

Según un estudio realizado por las escuelas de negocios de Duke, Vanderbilt y Harvard; las empresas que tienen como CEO a sus fundadores no solo son casi un 10 por ciento más improductivas sino que también tienen management scores más bajos que las compañías que contrataron a otro profesional para ese rol.

Para Victor Bennett, uno de los co-autores del paper, la libertad de hacer las cosas a su manera es uno de los principales causantes de pobres decisiones de gestión en los CEOs fundadores.

“Encontramos que algunos directivos optan por prácticas de gestión poco transparentes, parcialmente porque esa es la razón por la que entraron en el juego”. Y agregó, en diálogo con Quartz: “Los CEOs fundadores fueron, por lejos, el peor tipo de CEO”.

Los investigadores analizaron los datos recolectados por el World Management Survey en el que se relevó la performance de más de 13.000 compañías medianas y grandes de 32 países, incluido la Argentina.

Según el informe, las firmas lideradas por sus fundadores son, en promedio, un 9,4 por ciento menos productivas que las demás. Asimismo, una vez reemplazada la cabeza de la compañía, estas cifras mostraban un crecimiento inmediato.

El informe enarbola tres razones fundamentales por las cuales el fundador de una compañía no debería transformarse en el gerente general de la misma.

“Primero, las habilidades necesarias para crear un nuevo emprendimiento no necesariamente coinciden con las capacidades necesarias para liderar la firma a través de los procesos más avanzados de crecimiento y expansión”, afirma el paper.

En segundo lugar, esgrimen que los CEOs fundadores son más reacios a adoptar prácticas que estandaricen las operaciones de la empresa, ya que “estos reducen los aspectos idiosincráticos y personalizados del rol del emprendedor”.

Por otro lado, los investigadores también aseguran que estas prácticas también disminuyen los beneficios de control que están asociadas a ellas.

A su vez, el estudio firmado por Victor Bennett, Megan Lawrence y Raffaella Sadun, describe tres posibles razones por las que los ejecutivos fundadores de una compañía deciden deliberadamente no adoptar procesos que mejoren la performance de gestión.

Estos, aseguran, no son excluyentes: el CEO fundador no es consciente de su propio gap de gestión; las variables institucionales o del entorno hacen más costoso o menos atractivo para el fundador contratar a un manager más capacitado para reemplazarlo; y la adopción de procesos de gestión formalizados interfiere con la habilidad del fundador de perseguir beneficios no pecuniarios de control, como por ejemplo invertir en un proyecto fetiche contratando familiares.

Fuente: apertura.com

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